企業診斷技法的分類與運用
2010/09/10

企業診斷技法的分類與運用

在分析與診斷階段,顧問師常用的診斷方法可概分成經驗法、標竿比較法、專門知識法等。顧問師以長年在企業界從事經營管理工作所累積的診斷經驗為基礎的經驗法,搭配以產業龍頭廠商各項經營管理的關鍵績效指標(KeyPerformanceIndicator)為基礎的標竿比較法,這兩種方法的交互應用可適用於經營管理功能所有領域的診斷。在診斷工具方面,顧問師如果能在診斷作業時使用企業診斷項目表(Checklist),除了能提升診斷效率外,更能避免診斷遺漏現象。在同一階段,有關企業經營基礎中經營策略的診斷,可以應用專門知識法,在診斷工具上,使用大家所熟悉的「SWOT分析」、「BCG矩陣分析」以及「價值鏈分析」等等方法;企業經營環境的診斷也可應用專門知識法,而診斷工具則可使用M.E.Porter的「五力分析」架構。


從機會財到管理財  台商海外佈局轉型
2010/09/10

從機會財到管理財 台商海外佈局轉型

從追尋機會財到落實管理財以中國大陸為重心的新經濟體,每年經濟成長率達10%以上的驚人成果,台商貢獻自不在話下。然而十幾年下來驀然回首,過去的優勢已逐漸喪失,眼前再次浮現過往在台灣所面臨的問題:勞動人力不足、工資不斷快速上漲、租稅優惠逐漸取消等,面對一波波席捲而來的壓力,比起過去有過之而不及,想想所有資源都已投入,台商心中的壓力更是倍增。當大家正苦思有效對策之際,考量是否再次進行另一波的遷徙游牧策略?也許內地、也許越南,也許……。此時不妨反思,面臨危機之際是否也是一種轉機?有人說最壞的年代也是最好的年代,是否真的沒有更有效的方法可以解決?過去忽略了什麼?還有哪些有效策略尚未被落實?


技術創新 傳統產業大躍升
2010/09/10

技術創新 傳統產業大躍升

為客戶設想的競爭力


營建管理新利器  公共工程資訊交換標準
2010/09/10

營建管理新利器 公共工程資訊交換標準

營建業資訊化目前遇到最大困境不在系統建置,而在資訊交換及標準化問題。各業主間領域不同、規模不同、制度不同、管理表格不同,造成承攬公共工程廠商必須依據各單位需求,提供不同表單及資訊;更由於上級主管機關不同,要求彙整資料也不同,造成工程主辦單位及承商為應付行政作業而疲於奔命。電子業企業間電子化是由國際大廠為健全供應鏈體系,降低採購成本,簡化行政作業,縮短作業時程以增加企業競爭力而推動,進而形成國際標準,甚至帶動整個企業間電子化業務的蓬勃發展。


現代管理與企業成功的特質
2010/09/10

現代管理與企業成功的特質

八特質探究企業成功根據Peters和Waterman訪問全美62家優質企業,以獲利能力與成長的快速為準則,挑出了43家傑出模範企業,用深入訪談的方式,探討其成功的因素。發現這些公司具有下列八個文化的特質:一、採取行動:協助公司具備變動能力,亦即組織應富有彈性,並勇於創新不怕失敗。二、接近顧客:其重視顧客的程度遠超過對於開發技術或是降低成本等課題,認為顧客的滿意是企業存在的必要條件。三、自主性與企業精神:


創意經濟  台灣崛起
2010/09/10

創意經濟 台灣崛起

以創意凸顯台灣特色若將台灣當成一個經濟個體來看,怎樣的創新產品與創意設計,才能凸顯台灣的特色,讓全球消費者心動進而掏腰包?專屬台灣的創意經濟,又該如何體現?筆者認為:1.組織靈活因應市場,展現開創力量過去台灣多從事OEM,於產業發展的運作中,產品設計開發的能量或許未完全發揮,但是卻紮實累積了數十年的研發、製造、加工技術產業資源。「如果你有很棒的想法,就去找台灣幫你做出來。」設計大師PhilippeStarck來台灣訪問時,就相當肯定台灣下游產業的技術實力。這是台灣發展創意產業與創意經濟,最堅強的後盾。


長尾理論VS.行銷服務
2010/09/10

長尾理論VS.行銷服務

被忽略的商機事實上,在《長尾理論》一書出版前,曲線右邊的商機,並非全然被漠視,也有商家默默耕耘著這一塊不為人矚目的商機,筆者接觸過一家生產水管的廠商,就是具體的實踐者。該家廠商並沒有將所有注意力都挹注在大訂單、大客戶的追逐上,相反地,不厭其煩、腳踏實地經營每一家銷售店以及每一位多種少量產品需求的顧客,雖然每位顧客需要的量很少,但因為顧客數量多,累加起來顧客量就不少。雖然因此需要的行政人員以及服務人員較多,但因利潤高,可以在維繫營運之際還有不錯的利潤。由於服務做得好,顧客依賴性相當高,幾乎都是死忠的顧客,不必擔心訂單流失,更不必擔心競爭者的虎視眈眈,因為競爭者得要花時間、精力去深耕,才有可能插足此一領域,該廠商靠著的完善服務及有效通路,造就了無可取代的藍海優勢。


標竿學習  豐田生產模式
2010/09/10

標竿學習 豐田生產模式

推動TPS的最大目的在於徹底排除浪費,所強調的是「全員參與、及時發現問題並及解決問題、由基層人員制定及修改操作標準、徹底努力降低成本、敢於否定過去放眼未來」的經營策略。藉由持續不斷的改善,一以貫之的堅持,以最低成本做出最好的產品。


洞悉營運創新模式 企業邁向A+之路
2010/09/10

洞悉營運創新模式 企業邁向A+之路

關注市場創新躍升為主流以往在線性模式創新思維下,企業認為研究等同於創新,只要基礎研究突破,接下來的製造、物流、行銷等環節皆可迎刃而解,便可在市場功無不克,箭箭命中紅心。但全錄帕洛亞托研究中心(PARC)卻提供我們反面的教材,亦即當技術創新未達商品化階段時,並未能替公司帶來利益,徒然為他人作嫁。再根據世界經濟論壇(WEF)排名,台灣創新指標在2001至2005年一直排名前三名,多數企業將80%資源焦點放在製程與應用創新部份,但到了2006年,台灣排名第七,相較前十名其他國家,如美國、加拿大、英國等,在1995年到2004年GDP成長金額皆達到一萬美元以上,台灣僅成長約1700美元,顯示台灣創新能量並未創造更高附加價值,反應出企業將資源放在重大技術創新。


雷神六標準差導入手法:VCPCIA
2010/09/10

雷神六標準差導入手法:VCPCIA

異於DMAIC的展開模式雷神六標準差與與時下奇異(GE)公司所展的DMAIC模式略有不同,但是消除潛在成本、創造顧客附加價值以及提升公司競爭力等目標則是毫無差異的。以下玆就R6σ的流程做一簡單介紹(參見圖一):