個人在顧問的領域歷戰了31個年頭，大大小小的企業，高科技到傳統產業，形形色色的高階主管與老闆，組織文化不同也會延伸出不同的問題。其實老闆與高階主管就像容器，員工部屬就如同水，容器甚麼形狀，水在容器內就成甚麼形狀。
所以高階主管與老闆要特別注意自己的言行與表現，整體組織的文化與表現，其實就是高階主管與老闆的鏡像與縮影。
曾經有老闆抱怨員工與幹部很被動，只會靜待老闆下達指示。即便下達了指示還在等，慢吞吞的動。但詳細了解後，原來是公司老闆個性善變性急又凶悍，朝令夕改，員工與幹部無所適從，做錯了又是劈頭一頓罵，所以久而久之養成的企業文化，就是要動不如不動。所以高階主管與老闆更應謹言慎行，來塑造良好的團隊文化，有良好的團隊文化與工作默契，才能有優異的表現及建構一個優秀的團隊。
在各行各業、各種組織中，總會有一位扮演帶領團隊的角色，於組織中即所謂的主管，主管依據在組織中管轄的幅度而有階級之分(如：總經理/經理/課長/組長…），階級越高管轄幅度越大，責任承擔也越大。一位好的主管必須能帶領團隊克服困難，以最經濟的手段，達成組織的目標。但是團隊要有好的表現，只靠主管一人拚命努力衝刺是不夠的。需要團隊中每一位成員都充分表現，發揮1+1大於2的效果，團隊才會有精彩的表現。
主管如何做到1+1大於2的效果呢？主管除了在專業的工作知識需熟悉以外，需效法球隊的教練，扮演好教練的角色。一個好的團隊背後一定有一位稱職的好教練，一位好的教練、好的主管要扮演甚麼角色？做甚麼事情呢？ 尤其現代新新人類的工作觀是強調自我、期望工作與環境要有彈性，希望了解為什麼而工作，希望了解工作的目的與價值，強調個人的成長與參與．．等。
所以主管面對現代新新人類的部屬，以加薪與增加福利來激勵未必是有效的方式，他們需要的是：減少無聊的工作，多給一些有挑戰性的工作，讓部屬有管理自己工作的自由，盡可能給部屬工作的彈性，給予信任與授權，多溝通、給予部屬參與及學習成長的機會，讚賞與尊重部屬，提供部屬適當的回饋及關懷與感激…等等。觀察新時代觀念的改變，主管與領導不可以再墨守成規用老舊的管理模式來帶領新新人類的部屬，因此建議主管與領導可效法優秀球團教練的做法來建立你的團隊。
1．基本技能與專業技能的培訓：
主管如同教練一般，於平時即對於團隊的成員(部屬）做嚴格的訓練，除了基本動作，體能訓練以外，需依照每一位團員於組織中所扮演角色與能力，給予不同專業技能訓練。對於每一位團員負責的崗位所需的技能，需培訓到熟練程度為止。
2．團隊的凝聚：
主管平時除了基本技能與專業技能的培訓外，最重要的是凝聚團隊的默契。讓成員能不分彼此，互相合作無間。所有比賽中的勝利團隊，都是在大家合作無間下，才能贏得勝利。但這份默契是無法短時間形成的，需要長時間的培養，所以平時就要多多培養默契凝聚士氣。
3．給予明確目標：
當面臨執行組織任務或要上場比賽前，教練主要是要給予明確目標(例如：贏得總冠軍），主管在下達任務時也是必須將完成的目標、期限、可動用資源要清楚地告知部屬，必要時要確認執行的步驟與細節。
4．激勵團隊士氣：
一個團隊平時即需要做團隊默契的凝聚，但是臨要執行任務或要上場比賽前更需要士氣的激勵與凝聚。士氣若衰竭，根本無法戰鬥。更不用說要打勝仗或完成任務了，所以主管與領導在此刻一定要能激勵團隊士氣，勇敢的面對挑戰，克服困難。
5．掌握局勢，應變調整：
平時訓練好部屬，一旦開始執行任務或比賽開始，教練就該離場，讓所有的團員依據平時的訓練與臨場的狀況自行發揮，讓團隊自行運轉，將平常訓練充分發揮。教練此時絕不可頻頻的干擾，否則所有團員只會變成布袋戲偶，聽令行事，沒有自我的判斷與行動能力，更不用說在瞬息萬變的競賽場上要贏得比賽了。教練此時要扮演最佳觀眾，隨時注意所有人員狀況與臨場的實際狀況來適當的調整戰略布局，將資源與人力作最適當的戰術佈署，這才是主管與教練應該扮演的角色。可是我們最常碰到的卻是性急的主管與老闆，頻頻下令指揮部屬往東或往西，前進或退守，搞的團隊一團亂，大家只注意教練在場邊下甚麼指示，哪裡能夠全心注意對手與臨場變化，這樣的團隊如何能夠贏得勝利呢？所以主管要切身檢討，千萬不要忘記自己的角色與任務。
主管除了以上5點要扮演好教練的角色以外，在部屬的思維與決策能力也要發心思去培養與調整。很多身陷困境的主管，遇到部屬來尋求協助的時候，總是很快地提供答案，結果部屬沒成長，反而先累死自己。
你以為只有掌控一切，才能讓所有事情完美達成，所以你要求完美，監控部屬的一舉一動，但是卻陷入痛苦的惡性循環中；部屬過度依賴你，你幫他越多，卻剝奪了他們成長的機會，越來越多工作需要你幫忙，你的工作量大增，永無止盡的事情要處理，沒法專注在真正重要的工作上，結果表現越來越糟，搞的精疲力盡，不停的抱怨部屬不長進部屬無能，但說句真心話，無能的部屬是無能的主管造成的，真正的成因在主管自己。
要避免落入惡性循環，主管自己要養成好的習慣，要求部屬不要帶著問答題與是非題來找你(例：主管這問題怎麼處理 ？ 或是主管這樣做可不可？）而是要部屬掌握狀況，思考 2~3 種處理方案並分析各方案的優缺點，若需投資則將投資與回收進行評估。部屬可以依據評估結果建議採取方案給權責主管裁決。如此主管才能了解部屬思慮的完整性，若有不足趁機教導。如此部屬才有學習與成長機會，其判斷與決策力也在無形之中鍛鍊與成長。
一個主管的績效好與不好，不在於個人的表現，而是在於他要如何培訓與激發部屬個人的能力，建構一個長勝的團隊，這是考驗的重點與指標。部屬錯誤的矯正與部屬成長都是主管的責任，因為主管必須領導團隊成員走在正確的道路上，無論你覺得自己夠不夠好，都必須正視一項重要的訊息：
你的管理行為，將會對部屬與團隊的表現造成舉足輕重的影響，千萬不可輕忽。