整合性創新管理的目的，在於提升企業的創新能力。所謂創新能力，係指企業透過新知或對市場的了解，而激發出新的創意，並成功地將新創意轉換成新產品的能力(AWK, 1999)。
德國傅勞恩霍夫(Fraunhof, FhG)生產技術研究所(IPT)根據瑞士聖加倫大學(St.Gallen) 的「整合性經營管理模式」(SGMK)發展出「阿亨創新管理模式」(AachenInnovation Management-model， AIM)。主體是一套「W模式」的「創新藍圖方法論」，此模式對創新管理的重要性建起相關性，以便發現整合時的疏漏，並找出適合企業本身的管理要項。
創新管理3大任務
從企業經營理念發展出來的縱向和橫向的觀點，將AIM的整合性和全面性聯結起來，目的是持續不斷地激發創新能力。根據關鍵性要素，企業可以在重要的行動領域內及其細部化部分加以調整。此一模式進一步呈現以企業發展為依歸的「理想目標狀態」，再從企業的理想狀態和現有狀態間的差距，引導出策略上需要做的行動和方向設定。經營理念是指引企業整體運作方向的北極星，涵蓋所有影響企業領導階層的思維和行為的基本態度、信念和價值觀（Ulrich u.Fluri, 1992）。
從縱向而言，AIM的管理結構分為：規範、策略和作業3個層面，規範管理和策略管理形成觀念架構，從中引出領導階層因地制宜的決策行為。管理結構除了橫面觀察外，還可以縱向分析。
從橫切面來看，每個管理層面都可以再區分成結構、活動和態度三大區塊，這三大區塊與規範、策略和作業三大管理層面交錯運作，可以凸顯創新管理的觀念與實際執行的作業績效間，以及在協調轉換與整合時，可能產生的問題，三大區塊的內容如能具體落實，則可減低管理層面的投入（Bleicher,1999）。企業必須有意識地營造出成功的條件，才能在競爭中創造出長期維持在水準以上的成功（參考Puempin, 1986）。創新管理的3大任務：結構上的任務是創新組織，活動上的任務是創新規劃，態度上的任務是創新領導。
創新規劃
創新規劃為未來的創新指引出策略性方向。創新規劃有4個層面：時間導向、能力導向、輸出導向及規劃系統。每個層面皆可以二次元座標表示，在座標軸極端化時，就代表某種典型的類型。
時間導向的創新規劃是將計畫活動分為目前或未來。時間導向從「時效性」和「資訊特性」兩個構面來分析創新規劃。時效性分為短期與長期，而提供策略規劃參考的資訊特性，則分成輪廓分明／鉅細遺、輪廓模糊／概略資訊兩種。所的資訊特性，係指企業本身對企業部與外部的知識， 如： 技術、產、銷售額及市場態勢等。規劃時程短，所採用的資訊明確精準者，屬於前導向的創新規劃；反之，規劃時為長期，參考的資訊較概略者，則於未來導向的創新規劃。
企業的能力導向對創新規劃也有影響。企業的能力從技術及場面來加以評估。當企業取得到目為止尚未引進的技術知識和能力時，表示該企業已建立起自己的技術力。
如果這項技術正處於產品生命週期初期的話，那麼此技術在市場上即創造長期的競爭優勢。若要攻佔尚被開發的新市場，就與產業、客戶競爭對手等的知識息息相關，同時要考量市場能力的建立。與能耐建立相反的是綜效利用。所綜效利用，係指運用熟悉的技術經既有的市場。企業透過成本降低或質提升等手法， 有可能創造高績。外，採用綜效利用的策略，有助於市場優勢的建立與擴張，也可以對競爭對手製造較高的市場進入門檻。輸出導向的創新規劃，在從供應商關係及客戶關係兩個構面，研擬企業的發展方向。
供應商關係指企業與供應商之間的合作方式和往來密度；則是指在產品發展過程中，企業與客戶間的合作互動。強調外部合作的創新規劃，在產品發展初期，企業就會尋找領導型客戶（Lead-User） 試探市場需求，並與相關的供應廠商，就該產品的未來發展，建立合作基礎。至於自自足的創新規劃，是指與供應商的作只侷限於工作外包，在產品上市做問卷調查時，才會與顧客發生關。這種導向與領導型客戶相反的是，產品只針對一般性的顧客（主流客）。創新規劃第四個層面是規劃系統，重點是發展計畫任務的合性和發展過程中所需的彈性。試探法，也就是規則不多但可解決題的規劃系統，可以解決發展規劃所遇到的複雜問題，及保有發展過中所要求的彈性。試探法的規劃模式在尋求系統性的決方案上尤其有用，特別是在中、期創新規劃中出現的最典型問題。
於演算法，由於多採用圖表公式，適合複雜性較低、流程彈性不高的務規劃。以整體性的創新管理角度來看，創規劃中各層面的策略必須互相調。要達到這一步，需從整體角度來觀創新規劃4個層面中個別的特點。
創新規劃中最特別的是有兩種相對模式：穩健模式VS.變動模式。穩健模式是：目前導向、以綜效利用策略發展企業能力、與客戶及供應商的關係是自給自足、以演算的方法進行策略規劃。採用這種模式的企業，其創新活動屬於逐步改進型。若企業在過去的時間推出各種新產品，而失去了宏觀，對每一個單項產品關注不足（Voegele, 1999）。在這種情況下，便需採取穩健模式的策略進行創新規劃。創新規劃的主要任務在於對既有的市場地位，盡可能地加以利用與擴大。
在運用既有能力方面，重點在於創意量，的在維護產品，法透過不同的管方式，降低內部複雜性，同時加競爭對手進入該場的難度。這麼來，規劃的活動目前的趨勢將建起密切的關係，而能提高效益，到最大的獲利。健模式的特性，在追求創新並致於持續改進。
與穩健模式相反，變動模式的特點是，規劃時程著重在未來導向、傾向以新產品技術的開發來建構企業能力、在產品發展初期，便積極尋求與供應商及客戶建立緊密的外部合作關係、試探法規劃系統等。採取這種策略模式的企業，多屬於激進創新型。
如果能充分刺激產品技術升級的潛力，代表技術邁入前瞻性產品的新世代，或因此開發出新的市場。在這種情況下，以變動模式為導向的創新規劃是較有意義的。透過與客戶或外部研發機構的合作，有利於變動模式開發出有成功希望、有利用價值的潛能，若再與設定的目標結合，則能發展出非常激進的創新。而所必備的規劃系統，是以解決問題為依歸， 以及有彈性的進程。
如果企業採取以多樣性為特色的雙策略， 要在新市場建立新能力， 則基於高風險考量， 至少應具有優於常態的財務潛能（Eversheim u.Schuh, 1996）。最後是與上述兩個截然不同的模式： 激進創新型和逐步改進型，為創新規劃的兩個極端。在整體進程的意義下，企業最基本的目的在於，創新規劃中的個別策略需互相協調，亦即在整體圖中，集中在同心圓內創造出相容性。
企業內的運用
在運用上述模型時，企業必須在4大創新規劃類型中找出本身的定位，而這需要企業對其目前所採取的創新規劃做適合當前情況的分析。企業可以針對這4個層面（時間導向、能力導向、規劃系統以及輸出導向）的單一策略做個別的觀察，並對照極端類型將自己歸類；創新規劃現狀可能出現不規則圓形，因為每一個受分析的層面與座標軸的間距離不同。根據圖七所示，該企業在時間導向、能力導向及輸出導向均傾向於變動模式的創新規劃策略，唯一例外的是在規劃系統部分，因為採用演算方法，而趨於穩健模式，因而導致創新規劃這個層面與其他層面現有的形狀不協調，顯示出變形的圓圈。從追求整體與協調的創新規劃而言，這種變形與突兀是沒有意義的。
如果每一個層面的個別策略彼此協調，則會形成以座標為中心的同心圓，該同心圓的半徑代表穩健模式或變動模式的整體策略。
為了有效又長期地進行整體性策略，必須從現狀圖型中確定同心圓狀的理想圖型。從兩圓相重疊後所產生的落差，能直接推論出個別策略的必要作為及其目標方向。由於激進創新型與逐步改進型，這兩種創新規劃策略最基本的差異，在於企業所欲達成的目標是急遽完成的創新，還是漸進式的創新。
因此，不該將這兩種策略視為一成不變的線型目標。這裡應該是它們涵蓋的範圍，在時間的考量下，從這兩種極端策略間，找出適合的策略目標與發展方案。當創新目標達到理想圖型時，必須設法維持此項成果，然後再根據企業當時的創新能耐與執行能力，檢視並更新下一個發展目目標。
創新規劃以上述方式，激盪出未來創新的方向；創新規劃以企業目前的創新能力為基礎，更新企業的政策，並付諸活動。最後的階段就是將研發產品和革新製程的系統性發展，在創新專案中實現。
創新組織
創新管理在結構和策略上的優勢為創新組織，為創新規劃和創新指導設立範疇（參考Bleicher, 1999）；創新組織的目的是建立組織系統，使企業創新能發揮得淋漓盡致。從這個目的來看，任務定位、資訊交換、編列預算、資源運用這4項要素，便形成了創新組織的4個層面。
從任務定位的角度觀之，可分成兩種：集中式結構和分散式結構。若創新任務以人為依歸，其組織結構是中央領導的，則屬集中式結構。所有的優勢與能力集中於一個單位，有利於激進創新型發展（Boutellier etal., 1999）。若純粹是配合中央組織的事務性工作，則屬於分散式結構。
資訊交換的方式有激進型及保守型兩種特性。激進型的資訊交換，組織內部的溝通是開放式的，以多元的方式與外界互動，例如：經常出現在公眾場合，即是激進型的資訊交流。保守型的資訊交換，則不論是內部或外部資訊，都是透過單向或封閉的方式進行。
編列預算有計畫式和機動式兩種。所謂計畫式的預算編列，係指組織的創新活動，是根據固定的年度預算來加以規劃；而機動式的預算編列，是依據需要來規劃年度預算。組織的資源運用包含：人及時間，完全對整個創新計畫加以整編，或在個別創新專案中分別運用。
綜觀來看，創新組織和創新規劃的各項分析構面，相去不遠，穩健模式的特色就是分散式任務定位、保守型資訊交換、機動式預算編列以及整編式的資源運用；而變動模式的特性，是集中式任務定位、激進型資訊交換、計畫式預算編列以及分別式的資源運用。
創新領導
創新領導的目的，在促使員工支持企業創新能力。因此，必須注意下列議題：員工激勵、決策模式、能力評價、及溝通態度。就員工激勵這個議題來說，以專業及一般員工為目的。對於一般員工，除了專業訓練外，還要加強領導和協調能力。決策模式取決於決策者，決策者之選出是階級權威式的，而決策者的商討方式是不重視商議內容的；反之則為集體決策模式。
能力評價是結果取向和發展取向。結果取向的能力評價，是以狹隘的評價範圍和絕對性的評價來進行；反之，以發展取向的能力評價，則是採取廣泛的評價範圍，及相對性的評價。
在態度溝通方面，可分為接納式和界限式兩種。接納式的溝通是全面的、闡述內容的溝通態度，而界限式的溝通，是在事後做出針對任務指示的溝通態度。創新領導層面與創新規劃相似，創新領導也可分為兩種主要的類型，即穩健模式和變動模式。穩健模式的創新領導，其特色在於專業的員工激勵、由上而下的決策模式、結果取向的能力評價以及界限式的溝通態度。反之，集體決策、發展取向的能力評價和接納式的溝通態度，則於變動模式。後者的創新領導可激勵出創新態度，表現出來的是對例行的過程不斷提出質疑，進而檢驗結果的效益。
創新領導是一種強而有力的工具。對每一位成員的要求較高，必須長期執行，除非在得到所有參與者的接受之下，才能改變現狀。
創新組合
創新組合的基礎，是從企業內外部的角度來評價創新專案或產品的創新程度。創新組合的座標表現這兩種觀察角度，在企業內部的觀點中，就現有產品及其他創新專案之關係，可區分為綜效運用及能耐建立。在創新專案中，滿足資源的綜效運用及能耐建立的標準是不同的。
以高度學習效應為目標的創新專案，也是能耐建立的專案，綜效運用的比例較低；以既有知識為基礎，加以綜合運用來開發新產品者，也就是綜效利用其他專案為基礎者，較無法有能耐建立的功能。在決定創新專案時，應看情況來求取兩者間的平衡，因為企業的成功與否，須建立在綜效運用，及能耐建立的學習過程之上。
就外部觀點來看，企業的創新專案可分為新創型及改善型兩種，不論哪一種，都是企業追求成功不可或缺的要素。新創型的創新專案，會經常有技術失敗、市場失敗的風險；市場失敗可透過技術改善、低風險研發來解決。不過，運用新技術開發新產品是勢在必行的，因為現有技術發展到一定年限會失去吸引力，只能進行一些皮毛、利潤也有限的改進。
要是將創新專案內部與外部觀點連接起來話，可產生4種不同類型的專案，或是從衍生出產品，分別是：基本型、明星型、師型、高風險型4類。從企業觀點來看。
1. 基本型的創新專案是指運用組織既有的識，從事改善型的技術創新，這種類型的新風險較低，因為企業已經根據經驗評估技術的可行性及市場潛力，例如汽車業將有車系做改款升級，就是一種基本型的創專案。
2. 明星型的創新專案，雖然也是透過企業部的綜效利用，但對外（市場上）卻是新創型的產品。透過外在的美譽，明星型的創新專案是企業成功關鍵，然而，所產生的內部學習效益較低。當企業利用其既有核心能力開發新產品，並在新市場取得技術領導地位時，該產品即可視為明星型產品（例如：汽車工業將既有技術運用到單車工業。）
3. 教師型創新專案是一種學習型方案；企業內部利用這些方案建立能力，在外部被評定為改善。企業透過這些方案發展具有高度前景的新市場和新技術。例如，如果有零組件廠商想要擴展為系統廠商，可以透過教師型專案的刺激，並設立目標，將新產品技術的KnowHow注入企業中。
4. 高風險型的創新專案，結合了教師型與明星型專案的風險潛能，對內是建立企業能力，對外被視為新創。高風險型的創新專案，其目的在以新技術刺激新市場。成功之後，也會證明高風險型創新專案的所費不貲。然因為風險太高，這類專案大都是個別推動。
企業想要成功，必須「穩健地綜合」這4種方案。高風險方案能帶來高獲利的激進創新(Gassmann et al., 2001)，確保企業長期的成功；而基本型可以創造必要的短期現金流量，平衡高風險方案的高冒險；企業可以根據個別情況，選擇施行哪種類型的專案。
創新藍圖法9大法則
創新藍圖法（Innovation RoadMapMethod，簡稱IRM）為創新管理的執行提供一系列的輔助工具，協助企業有系統地進行產品創新的規劃，IRM法本身並不是目的，而是用來找出成功的解決方案。新藍圖法的基本法則如下：
1. 以明確目標為導向
以目標為導向所採取的行動，可以確保企業目標和決策者的目標受到大家的認同和追隨。只有在創新目標、創新策略與企業策略達成共識，亦即受到大家的認知、定義和溝通，且在策略面和作業面的規劃之間產生「合適性」時，企業才能找到適當的解答，也就是找到適合企業體本身的產品創意(Saad, 1991)。
2. 創意品質勝於創意數量
創新研究和專案經驗證實，成功的產品創新經常出自於個別和積極員工的突發奇想。雖然每個企業裡經常會出現無數個偶然產生的產品創意(Albers, 1991)，但是其中可行的創意卻微乎其微(Droege, 1999)。因此，創新規劃的方法必須具備系統化激發高創意品質的功能。
3. 為未來設計
前瞻性的科技才能滿足未來和潛在客戶的需求，企業才能營造獨一無二的地位。如果企業要維持、擴展企業成就，持續又精確地滿足客戶需求，其基本條件是必須具備以下能力：察覺市場新趨勢，甚至自己發動新趨勢，並且組合最有競爭力、最有創意與研發的企業供需鏈，生產出符合該趨勢的產品(Warnecke, 1997)。因此，一個具策略性的產品創新規劃的先決條件，必須能發掘潛在與未來顧客及市場需求(Kleinschmidt etal.,1996) 從而激發出創新潛能。
然而，這些條件是無法靠客戶問卷或其他傳統的市場調查方法來掌握，所以，必須導入能發掘創新潛能的方法，如此，才能將潛能轉為成功的產品創新。
4. 利用現有優勢
當好的創意能被正確地轉換為行動時，創意才會開花結果。創意要能成功的條件是，企業能夠運用本身的優點，將創意付諸行動。因此，在選擇產品創意時，企業除了評估市場潛力外，還要考慮產品創意的「企業契合性」。
5. 設立透明與標準化程序
要掌握複雜問題，必須一方面以系統及簡化的方式思索及分析問題；另一方面，在進行細節工作的同時還能保持整體觀。運用理性化潛能，有助於工作效率的提高，尤其是資訊、實體、程式儘可能只研發一次，做好備用並全面標準化（參考Schmidt, 1996）。
6. 客觀、邏輯地選取創意
事情越簡單，越容易想像，也就是說，某個選項的資訊越充足，相對的該選項被評價為正面的可能性越高(Tversky, 1986)。在實務中，相較於名不見經傳的新科技而言，廣為人知而現成的科技常享有較高的評價(Lenk,1994)。結果是，表面上資訊充足的新方法獲得青睞的機會較高，一般人不會因為新方法可能比較適合，而去收集相關資訊(Dyckhoff, 1998; Eisenfuehr, 1999)。因此，想要選出客觀的創意，最重要的是，評價的方法不該只侷限於自身產品或企業的歷史，以及是否適合企業本身或已知的技術，而應廣納其他（功能性相當）的可能性(Pfeiffer,1995)。
企業在進行評估時，還必須顧及到模糊但優質的資訊，因為如果決策者堅持運用鉅細靡遺和多量的資訊，雖然比較容易估算出實行的風險，但要獲得這類資訊，必須等待結果，例如：等到新的競爭產品問世，然而在產品發展當中，此舉往往會造成研發產品的時間不夠充裕，導致企業經常會選擇沿用多年的解答方法，而未對其潛在的差異性加以評估(Brandenburg, 2002)。
7. 處理不確定性
在產品創新流程的前幾個階段，談到了很多結合許多不確定性的未來發展，例如：假設解決方式的技術可行性、環境及市場演變等。在不確定性和時間性兩相衝突的情況下，就必須運用適合該特定情況的方法來處理(Staudt, 1996)。
8. 市場與技術演變同步
在技術密集的市場上，越早占有技術優勢是成功的基本要素。為了讓新的技術能占有領先地位，必須以適當的資源來發展這項技術，及推動這項技術。其目的是希望未來能夠在市場真正需要此項技術的那個時間點，適時滿足市場要求。發展過晚的技術解決方案，最明顯的缺點是無法即時滿足市場要求，但過早發展的技術解決方案，則可能為企業帶來財務拮据和人力不足的困擾。因此，最重要的是運用方法，「適時」準備好必要的技術，使市場發展和技術發展同步進行。
9. 開放態度與創意激勵
原則上，對於每個規劃標的物、規劃流程以及技術產品創新付諸行動時的方法運用，都是獨一無二的。沒有所謂的「放諸四海皆準的方法」，只有成功產品創新的「經典模式」(AWK, 1999; Schultz-Wild, 1997; Zahn,1992; Sabish, 1991)。因此，企業應該運用一種涵蓋所有要求的普遍性方法。然而，這種方法應該被建構成一種模型，模型的各個階段可以分開運用，即使是新手也能從不同的步驟開始運用。尤其是在尋找創意階段時，自由發揮空間是非常重要的，因為單靠純邏輯行為，是無法發展創意的（Schmitz1996）。
W模式7大規劃步驟
建立在創新藍圖法的基礎上的W模式共分為7大階段，各個階段凸顯了規劃單元間在邏輯上的分界。每個階段需進行特定的規劃活動。由於市場、技術及企業發展規模與效應並非靜止不動的，因此階段1、2和7可週期性地重複；而階段3、4、5及6，則屬企業產品規劃過程內的持續性活動(Brandenburg, 2002)。由於各階段的施行步驟並非依照順序排列的，彼此間也沒有明確的分野(Thom, 1980)；不同的階段彼此相互交錯，並非個別獨立，可以單獨或同時進行。基於這項原則，在此特別強調，本書介紹的僅為廣泛通用的粗略基本模式，企業必須依據本身特性進行修改或進行內容細化。W模式的規劃階段區分如下（ 參考Brandenburg, 2002）：
階段一：目標設定
在「目標設定」階段，必須從企業最高策略引導出策略方針和創新目標。除了企業潛能外，也必須確定企業在策略上要以創新來塑造的領域，這與下一階段的產品創新規劃有關。規劃初期階段所輸入的資訊，是與企業相關的內外部資料，而輸出的資訊則是：創新目標、創新策略、企業潛能以及選定的企業創新領域。
階段二：未來分析
「未來分析」的目的，在為企業發掘創新潛能及擬定創新任務。首先必須分析的是一般趨勢，及選出企業所要創新之領域內的趨勢，並且針對它們在創新領域以及在未來預測中的企業影響力，進行調查。以此為基礎，並顧及企業潛能的前提下，導出與未來市場和技術發展步調一致的創新潛力。因此，在未來分析所得到的資訊，是與企業有關的創新潛能和創新任務。
階段三：尋找創意
在「尋找創意」這個階段，產品創意是建立在創新潛力上；首先，在創意分歧的階段裡，先構思第一類的產品創意架構，亦即問題和解決方案的創意。在之前所導出的創新潛力背景下，應該有許多前瞻性的創意。尋找創意的結果，是發展第二類不同創意的產品創意，這類創意的特色在於，每個問題創意至少搭配一個解決方案。最後將這些產品創意進行分類歸檔，作為日後規劃階段使用。
階段四：創意評估
「創意評估」的目的，是找出並評估有成功機會的產品創意。除了以市場和技術的角度進行評估外，還必須檢驗策略的一致性和對企業的利益。評估結果，可以將產品創意就時間與內容的屬性，納入創新藍圖法中。
階段五：創意細部化
在「創意細部化」這個階段，針對選定的產品創意繼續收集關於市場和科技方面的資訊，目的是發展產品概念。同時詳細界定此產品是否有需求，並且為所導出的技術任務激發出詳細的解決方案。在此基礎上，產品概念得以發展，而創意細部化的結果，就是對個別的產品創意提供各種不同的概念，在第一次模型成型時，便可證明是否為有用的創意。
階段六：概念評估
「概念評估」的目的，是針對已提出的產品概念做量化的評估。首先，必須以產品細部化及證實過的完整資訊為基礎，再重複一次創意評估，除此之外，還要從經濟的角度來評估，亦即將成本、獲利和可能的費用與期待的利益目標做比較。此精密的評估結果將對創新藍圖法的細部化有很大助益。
階段七：執行計畫
「執行計畫」的目的，在於將企業為了發展產品創意或產品概念的個別活動，統合在創新藍圖法中。所以這個計畫等於是所有計畫的總和，中長期的目的是要建立、運用和維護技術的創新潛能。此外，先前步驟中所產生的個別結果資料，也將在創新藍圖法中進行整合。而運用創新藍圖法的目的，則在於呈現環境要求、市場要求、技術性的產品創意以及其發展之間短、中、長期的相互關係。
以上所提的階段模式是一種理想的流程，在這個流程中，個別的規劃階段有部分是平行使用，並交互連結成一個網路，尤其是「尋找創意」和「創意細部化」兩個階段，在現實中經常互相交錯，或同時被運用在同一個工作步驟中。這兩個階段間沒有明確的界線，也沒必要進行明確的分野，更確切地說，應該根據不同的邊緣條件，在「尋找創意」階段就處理或解決細部化的問題。同樣的，「創意評估」以及「概念評估」兩階段也多有重疊和重複(Brandenburg, 2002)。階段3和5以及階段4和6重疊的情形，特別會出現在下述規劃情形(Brandenburg,2002)：
．只有極少的產品創意可以進行細部化。
．簡單、牽涉面不廣的產品創意。
． 內容上互相競爭的產品創意，在市場上的區分要清楚。
如果認為，使用IRM法就能自動產生創新、成功的產品，那就大錯特錯了。參與人員的創造力永遠是關鍵，IRM法的行為模式可以確保成功的產品創意必備的規劃步驟，可以有系統、有結構地進行，可以系統地運用IRM法來強化創新的目標。