服務創新推動模式

瀏覽數:5058
關鍵字:


  綜觀科學研究重心的變遷,可以區分為:十九世紀的機械系統時期、二十世紀的資訊系統時期及二十一世紀的服務系統時期。其中服務系統的變革將會締造出經濟發展的新里程碑。SRII(Service Research & Innovation Initiative)總裁暨執行長詹姆士‧ 伍德(J.B. Wood),於2007 年十月應邀來台演說時即指出,未來十年最重要的研發成果並非來自實驗室,而是來自客戶端。

  他以1999 年到2004 年間美國硬體產業獲利成長僅2%來自產品、98%來自服務為例,說明服務創新將是企業成長最快速、也是最賺錢的來源。當前企業將大部分的研發預算挹注在產品上,例如2007 年第二季美國前50大科技公司營收55%來自產品,45%來自服務,但研發經費的分配產品就占了95%,服務僅占5%,這5%的服務研發經費造就了45%的營收。

  由此也可知,服務創新將是未來企業創新活動附加價值最高的部分。美國辛辛那提大學教授李傑博士曾提及,推動服務創新,須以資訊需求為基礎,以服務為導向,將實體產品轉化為創造顧客成功的價值。若具備以下條件則較容易成功:

  1. 產品生命周期長

過短的產品使用週期將會造成周邊服務創新不具成本效益。產品的使用周期愈長,周邊創新服務的收益愈高。

  1. 使用過程需要大量的資訊與知識

容易形成以資訊與知識為基礎的服務營運模式,顧客在使用過程中資訊需求量愈大,收益愈高。

  1. 產品使用過程需要大量的維護與修理

容易形成以售後服務為核心的營運模式。

  1. 核心產品技術發展臻於成熟

當技術水準已經成熟,周邊服務的創新將是推動產業升級的關鍵。尤其核心產品面臨創新演化瓶頸,可藉由配套服務的創新,及時追上市場變化,以維持成長。

  1. 圍繞產品的配套多元且豐富

配套服務具備多元化的可能性,可以是收費的遞延、使用權的分享等,因顧客對產品需要的差異化,可以產生足夠的利潤空間。推動服務創新的例子不勝枚舉,例如奧的斯(OTIS)是全球最大的電梯製造商,主要獲利來自產品出售及維修服務,隨著技術的發展,發現專注品質的結果是讓產品更加耐用,造成維修利潤降低,而新大樓落成的速度遠低於電梯生產的速度,因此積極思考轉型之道。從電梯使用者的角度來思維,開發服務的價值,從電梯製造轉為提供媒體服務。

  另一個例子是全球農用設備的製造領導廠商John Deere。其獲利來源為農用設備銷售及售後服務。在服務顧客的過程中,得知地力資訊對農業生產的重要性。

  因市場上缺乏具可信度的地力相關資訊,John Deere 整合農用車輛平台、感應設備、全球衛星定位系統及資訊系統,建立土壤資訊系統(Soil InformationSystems,SIS ),提供農友立體與高解析度的土壤資訊,促成農業精準生產,讓農友的生產效益與收入大為提高,藉此創新服務,既能促使顧客成功,也提升了企業的收益。

【本文作者為中國生產力中心總經理,刊登於2009-12-28/經濟日報/A17版/經營管理,非經同意不得轉載、刊登】

更多資訊請參考...
{{item.title}}
生產力中心提供的活動資訊
{{item.title}}
相關出版品...