日本無印良品(MUJI)「良品計畫」(MUJIGRAM)標準作業手冊再造員工生產力

張寶誠 總經理 2017/10/05

【第二篇國際成功案例】
  接下來,我以日本無印良品(MUJI)如何從虧損38億日圓(約10億台幣),整合日本418門市現場工作人員的智慧,編纂「良品計畫」(MUJIGRAM)標準作業手冊,建立門市到企劃單位管理制度,找出發展瓶頸加以突破,再造員工生產力,從谷底反敗為勝。
 

背景
儘管日本經濟在泡沫經濟後陷入所謂失落十年,消費者縮衣節食影響到百貨公司與大型量販店的業績都低迷不振,但創立於1980年日本無印良品因提倡「簡約生活美學」的品牌魅力席捲全球,累積無數忠誠的「無印Fans」,讓該公司營運狀況年年獲利,1999年營收來到新高點達1,066億圓(約288億新台幣),被各界譽為「無印神話」。

 

經驗主義的官僚企業
然而,2001年該企業上半年的財報出爐後,竟然出現高達38億日圓的虧損。原來該公司充斥讓資淺員工凡事得聽從主管與資深同仁的指示的制度。過往這樣的做法的確讓企業年年獲利,然而,在包括宜得利家飾、百圓商店大創等競爭者,都把無印良品的商品買回去研究,並大量推出品質相同、訂價只要七成的商品,衝擊到無印良品的銷售業績。
面對新競爭,無印良品的員工卻還沈溺在「公司沒問題」的自我良好感覺不思改變。尤為甚者,在缺乏建立工作技能的知識管理制度,造成人員離職後,接替的員工必須從零開始重新學習,因而讓客訴事件不斷攀升、顧客滿意度持續下滑。

溫水煮青蛙慢慢感化
現任無印良品松井忠三社長原為事業部部長,臨危授命擔任社長一職。他針對無印良品的衰退分析後歸納出主因為,前幾任社長未能深化企文及建立傳承制度,導致當公司規模擴大,管理層與基層員工欠缺溝通,使得經營效益變差。
他從領導變革經驗指出,出於本能人類面對變化往往抱持警戒心,成為改革或創新的阻力。
因此,他採取「溫水煮青蛙」的變革方式,先收編原有的反對者,並賦予他們作為變革行動的先鋒部隊。這些人或許因情緒反彈,而無法立刻達到目標。但時間一久隨著環境的氛圍營造,這些反對者心情慢慢受到感化而轉變為積極貢獻智慧。
 

第一線智慧高價化
日本傳統職場相當看重年資,無印良品也一樣,過往主管或資深同仁還會有充裕的時間指導後輩,但在變化快速的商業環境這樣做法卻緩不濟急,而必須倚靠管理制度來強化員工能力。松井忠三社長觀察到以前「員工指導手冊」都是由主管高層編制,並不能即時反應第一線工作現場的問題。因此,他重新以「顧客角度」及「門市改善提案」編纂「良品計畫」指導手冊。這本不僅有文字,還穿插了許多精美的照片、插圖以及圖表,是一本讓任何人即視即學的創新之作。
「良品計畫」指導手冊由該公司現場員工提出2萬件左右的建議,經過總部企劃人員、區經理以及第一線員工進行討論、篩選納入標準工作中;同時,透過這份手冊,也能進一步培育員工開始思考,包括:「我想讓公司變成什麼樣的公司?」、「我想做什麼樣的工作?」透過不斷更新的工作方法,讓他們自主性找出浪費的人、時、地、物,在這樣的意識下來提高生產力。
   無印良品在領導人從企業文化著手,去除組織成員傲慢自滿的成功慣性,導入「良品計畫」指導手冊管理制度,讓員工所有努力直接連結經營成果,讓無印良品經營邁向新里程碑。(本文作者為中國生產力中心總經理)